新零售本质就是零售基于传统的线下业务，通过线上化技术手段，实现效率提升、成本下降、服务半径及能力提升，竞争力增强。

　　效率提升表现在获得信息、产品、资金、客户、内部管理等等一系列围绕零售主体上下游及主体本身的一系列最佳实践。在高效工具的场景应用下，运营商通过高效智能的标准化作业流程，智能的数据索引目录，以及可视化的产品选购场景服务，提升交易过程的效率，提升用户的购买体验，促进交易全流程的环节改善。

　　1.1全车件汽配供应链交易模型以零售服务为主：Σ汽配商→平台（自营or撮合）→Σ维修厂

　　汽配商在车型件方面主要是以经营事故件、机修件等为主，品类横向供应商，代理原厂件或品牌件的全车件供应商为主，也有部分经营再制造件、拆车件为主的供应商。

　　平台除了基本的配件交易服务，都会提供相关供应链增值服务，如数据查询、挂账、金融贷款、维修终端ERP管理软件及营销相关功能。

　　相比撮合交易客户黏性偏弱，容易飞单，盈利能力弱之外；平台自营寄希望通过屏蔽上下游，并通过重组上游供应体系，获取更高毛利以期望通过集约化管理提升效率降低成本，覆盖平台成本，并获得盈利。去中间化后，容易陷入误区，把平台自身变成中间商，这就非常考验供应链的集成能力和供应链柔性。

　　面对百万级商品，平台进行供应链一体化管理，对多品种小批量，重服务的柔性履约场景，供应链运营的难度系数成指数级上升。干的好的成本高，盈利变现难；干的不好的，和传统业务没差别，为了平台而做样子，最终得不到客户的价值认可。

　　共性问题都是在产业链中间层（配件零售或分销商通过平台服务终端企业）做撮合或自营模式，通过区域密度提升供应链集成能力，进而打通源头货源能力，获得额外毛利。

　　另外两个核心问题是规模效应和产品非标。受制于品类繁多，单品类在区域密度提升缓慢，并且客户需求离散，导致单一品类规模效应不明显，难以短时间内打通优质渠道，获得额外毛利空间。全车件类产品品类繁多、品质参差不齐、流通渠道难以通过标准化品质定义来统一，通过市场化的手段统一商品标准，进而规范品牌，在缺乏大资源推手情况下，基本上是中长期的资本消耗战，难以成行。

　　1.2易损件汽配供应链业务模式通常以零售和集采分销平台型为主，渠道多采取直营或者形式，产品方面以品牌集采、产品贴牌集采搭配布局。

　　早期外资品牌以总代理分销为主，随着国内独立售后制造能力升级，外资品牌贴牌国内独立售后制造的真相被渠道商“挖掘”充分，以及出口承压迫使专注出口的OEM厂商关注内贸，近年来涌现出部分产品集成商，并开始做跨区域的平台化扩张，展现出较强的市场前景。

　　三头六臂-产品以易损件为主，兼容部分技术件的产品集成商。产品布局类似美国NAPA模式，几乎全部采用集采贴牌并自营。渠道端采取加盟方式，布局类似美国Oreilly，发展以市郊县域为主的各地加盟配件商，做落地零售服务。

　　快准车服-产品以易损件为主，兼容部分技术件的产品集成商。产品布局类似美国AutoZone、Advance Parts自营贴牌+品牌代理。渠道端采取加盟强管控，重视运营和维修厂地推。

　　新康众、优配车联-产品以易损件为主，兼容部分技术件的产品集成商。产品布局美国AutoZone、Advance Parts自营贴牌+品牌代理。渠道端采取直营强管控，重视运营和维修厂地推。

　　易损件的SKU较少，在产品布局维度对供应链柔性服务能力的挑战相比全车件较小，核心是产品仓配的快速触达维修终端的能力。除了积极布局区域中心仓、省、市、县级分仓服务线下连锁门店外，很多平台在探索维修厂端的前置仓。前置仓的比较常见的形式是通过改造大型综合维修厂的仓库，实现高频产品备货，试图通过托管维修厂的库存，并同时辐射最小区域内的其他维修厂客户。这两年开始兴起的“无人零售”概念也被引入前置仓，各种无人货柜其寄希望于让快保类易损件实现无人化。

　　高频易损类零件的供应链服务核心仍是考验供应链的履约能力，在中国这样一个零部件制造强国，产品同质化非常严重，对传统配件商或平台类汽配供应链企业最大的考验仍旧来自于老生常谈的供应链问题-产品定价、地推能力、快速到达、售后客情维护。

　　1.3终端门店反向定制汽配供应链先有维修连锁（联盟），然后向上游整合供应链，形成一个供应链+维修连锁的闭环。美国有Pep Boys，年销售额是20亿+美元，门店2000+家。通过终端连锁门店切入后市场，并反向建立供应链体系的平台。典型代表途虎、车享家、好修养、华胜。逆向供应链的本质就是通过终端需求的规模效应拉动上游配件供应链成本、质量、服务水平的整体提升，对供应链操盘的技术水平要求相对一般。核心是对终端门店的掌控力，考验的是精细化运营。区域终端门店的集约化密度是考验，譬如从配件供应链体系要收益的关键变量，进而可以打通保险综合服务如保险销售、理赔定损等保险综合服务，打通车主综合服务譬如加油、充电、用品等车主服务。

　　综合维修连锁的建立极其困难，特别是中国的汽车市场相比较年轻，产业技术工人并没有在市场化的格局中得到充分的被尊重，从维修的工时混乱甚至不计成本就能看出维修终端的深耕细作门槛很高。终端门店是汽车后市场最复杂的场景，竞争激烈、流程复杂。规模效应和品牌优势都没有4S好，维修场园林景观设计公司景也更加复杂，综合净收益也不明显。但是，抢占终端是后市场不争的实时，相比伪加盟实卖货、伪连锁实收割，如何能够做到不动老汽修的原有韭菜，而是让老汽修长出新韭菜，一起割，才是真模式。所以目前来看除了自营连锁强管控的区域性维修连锁模式有些成绩，其他加盟（授权）连锁模式几乎都是赔钱赚吆喝。迫切需要回归终端价值的巨头伸出橄榄枝，拯救苦难的汽车后市场维修终端们。

　　目前行业维修端的创新都停留在互联网烧流量上，终端在被动的接受这种改变，实际上维修端的本质内功改变非常少，也就意味着在提升终端维修能力等核心问题上仍是频繁变动，仅仅寄希望于流量变现，对技术工人的流失导致车主的消费体验提升并不明显，更别提综合维修领域服务能力并没有本质的提升。如何通过资本加持、通过区域密度连锁（联盟）体系的集约化管理，促进行业整合，深耕精细化运营，反向集成配件供应链体系，真正解决维修终端产业技术工人的从业尊严，进而提升维修终端的服务能力，从而为终端车主的消费体验带来本质的变化，最终形成品牌的塑造，维保行业才能健康发展。1.4车险定损理赔驱动汽配供应链作为事故车的终极买单方，保险公司及金融服务平台，已经真金白银的投入保险事故件汽配供应链赛道3年有余。在不断法的努力突破中蜕变，并用心、用力突破内部利益划分的掣肘，然冰冻三尺非一日之寒，在中国特色保险体系下的汽配供应链平台仍有较长的路要走。但是，笔者坚信，未来一定会在条件成熟下，诞生中国特色版本的事故件配件供应链平台模式，而且一定是与保险公司强关系的平台型企业。这种趋势是不可逆的，随着服务于大众的保险定位而不断深入的费改政策，以及面向未来15年的新能源普及化趋势，保险公司在探索适应未来发展趋势而制定的应对政策可谓是越来越精准。

　　操盘必然是急不得的，手法上更不能寻求一步到位，任重道远，使命光荣。相比认证品类维度的配件供应体系，通过认证优质供应商的优质品类，建立广义认证的供应体系，进而在一定时机下驱动建立统一认证的定制化品类供应体系，更容易落地。然而，相比突破体制内保司在理赔方面的深度支持，获得信任，这仅能也只能是战术层面的小问题。保险公司如何站在中国特色保险业务的发展趋势下，选择合适的时机、投入合适的资源，去真正从体系内突破，真正的躬身入局，才是解决问题的核心路径。这里核心问题是如何解决保险公司的痛点和传统掣肘，如何建立信任。

　　前端看保单销售的市场占有率保险销售的渠道成本支出控制，涉及保险佣金、保险服务等跟单内外成本支出；

　　后端看保险理赔占保险销售的比例比例越高盈利能力越弱，还要关注车主的保险售后体验，涉及理赔流程、维保效果等体验。为什么说是矛盾的左右边，是因为现有体系内往往是分庭而治，各扫门前雪。保险公司销售部门以各地分公司独立运营为主，以利润中心形式存在；定损理赔统一由总部成本中心控制，各地落地执行，以成本中心形式存在；利润和成本的有机结合需要很长时间的准备和推动。

　　配件供应链的角色在保险公司场景下，聚焦的是定损理赔环节的一个部分，定损环节是保险公司指定维修端（4S或独立维修厂）的维保中的配件部分，那么作为保险场景下配件供应链体系应该如何在保险的全流程场景中扮演合适的角色？在前后端的融合过程中，如何平衡保司降损、维修厂定损收益、售后服务等细节问题。

　　1.5主机&经销商集团建立第二汽配供应链体系为什么叫主机和经销商集团建立第二汽配供应链体系？因为从体量上看，主机和4S经销商本身就是汽车后市场最大的玩家，数量占比不到10%的4S体系，至少吃掉了50%的维保份额，享用着最大的蛋糕。但是园林景观设计公司，随着前装市场的充分竞争，品牌的溢价能力衰减严重，经销商的新车盈利能力减弱加速、过保车的回流成本大幅提升、综合维修市场逐渐成熟抢食份额，经销商集团有60%以上面临亏损，退网者不计其数。

　　如何提升经销商的盈利能力，在主机经销商体系提上日程，拓宽经销商的维保宽度是比较容易触及的必然赛道。一方面经销商的维修能力有，另一方面主机的配件供应链体系强大。

　　原有体系在新车及维保供应链体系有效，在过保车及他牌车维保体系要降维，通俗的说就是在维修工时费率和配件同质化方面做降维，也就是要搭建第二道维保的体系以更好的适应这样的变革。

　　主机体系的上汽车享配、AC德科；北汽好修养；广汽大圣车服；奇瑞车贝健（速美达）；一汽大众仲谋；一汽汽贸一汽备品…… 最近3年左右时间在密集试探，主要是从保养易损件带领部分配套供应商做第二品牌，服务于独立汽车后市场，效果并不太好。上汽的车享家、北汽好修养是从维修终端的连锁门店入手，切入点是非常好的，难点是做维修连锁直营（加盟）对资本规模、区域集中度、特别是精细化运营能力要求极高，短时间内很难见效，但是这里有大文章，具体可以参考1.3节的分析。

　　以广汇、中升、运通等为代表性的头部经销商集团，开始逐步关注并投入一定的资源，开展售后配件的供应链业务园林景观设计公司，以更好的为过保车、他牌车提供更多、更好的维保服务。其实核心还是想增加回流，提升盈利能力，毕竟背靠主机的红利时代消耗殆尽了。

　　经销商集团的反应速度整体比较正常，略显经验和控盘细节能力不足，但作为主机管理体系的延伸，也实属不易。

　　由于决策链较长、采购体量、订单密度等问题，经销商集团在配件的总获得成本上要高于独立售后体系15%以上，但相比从主机厂获得原厂配件，仍有不错的低成本带来的额外利润空间。

　　比较了解历史的朋友会知道，在特定历史背景下，才能有一汽备品这个一哥。那是老一辈经营多年，打下1000+授权终端维修门店，全国5个汽配备品中心仓。这是典型的维修终端+汽配供应链组合终极模式，多性感的模型，可惜成为历史了。

　　就像东北人坐吃山空一样，错失市场经济大机会，输出大量东北汉子和美女协助全国人民建设小康社会。一汽备品也被坐吃山空的玩死了，虽然辗转到一汽三产公司意图重新激活，但是老铁啊，时代都变了，来不及了。

　　从2016年左右，互联网巨头开始做些试探性的入场，Ali、JD、SUNING、GOME、Baidu，都或多或少的以操盘或投资的形式参与到车后市场这个大赛道。他们或者因为移动互联网红利即将见顶，集客成本极高；或者因为补齐产业布局的生态链，深度参与到维保体系能够深化车主服务，进而对生态建设形成强互补；或者因为新零售风控使然，看着竞争对手在做，自己也不甘落后，盲目跟风。

　　学费自然是没少交，当然对于估值千亿的互联网巨头，投资个几十亿在后市场可以说只是股票波动的小事儿，小试牛刀，也是战略布局打个样而已。遇到产业的原始阶段，以及足够复杂的供应链组织形式，资金确实能够维持烧钱下的业务规模高歌猛进，后劲不足也是一定的，操盘团队也不太稳定。

　　对产业的敬畏心的缺失是通病，睡在过去移动互联网成功的功劳簿上，进入产业互联网用旧地图肯定是找不到新大陆了。顶着成功经验的网红高管成了忽悠资方的花瓶，生命周期很短，成功过的经验指导不了土八路，颠覆行业的梦想，终究闹个一地鸡毛。

　　为了避免左右脑失衡，含着金钥匙的互联网人，终究还是要补齐整产业的坑，接地气园林景观设计公司、回报预期延长、躬身入局。可喜的是已经有一批互联网人开始逐渐找到感觉，渐入佳境，期待有出色表现和好结果。汽车后市场需要互联网人的创新思维、鲶鱼效应，推动变革，促进升级，共享未来。

　　1.7汽配联盟（连锁）的汽配供应链中国汽配联盟（连锁）大小200多个，由于缺乏上层建筑的顶层设计，精于算计、且在苦哈哈的环境中成长起来的老汽配们，组成的线下联盟必定是松散的，松散的联盟绝大部分都是或将是一盘散沙。这是特定环境中成长起来的老汽配们的必然，这个没有对错，时代赋予汽配商的历史使命不同，选择退出方式也更多的是随波逐流。比较欣慰的是有很多老汽配们开始花大力气转型，从内部深度改革，取得一定效果。遗憾的是老汽配们干联盟不着调的地方是比较多的，共同点是不关注效率、不重视创造价值，靠一知半解的股权、传统利益关系，企图建立信任（实际上是遇到分润的时候就打架、分家）极难。连锁（联盟）的几点成功经验：

　　a. 联盟内部标准化-联盟成员产品的数据、ERP的标准统一，为联盟（连锁）未来的持续变现提供了基础。 b. 内部调货平台-同区域同车系的内部共享库存，降低了部分中小汽配商的库存持有量和资金占用成本。 c. 集采平台-不同区域的同品牌的经销商，集合采购量，获得规模效应，实现上游集采，降低品类采购成本。 d. 定制分销平台-跨区汽配商联合集采、厂商定制共享商标权的品类，实现品牌统一、成本和价格集中管理。 e. 直营好于加盟-相比加盟经销商的管理，直营的经园林景观设计公司营管控、步调一致方面，好太多。 f. 品类选择-技术件、功能件的品类相比易损类门槛高，市场竞争和教育空间大。 g. 二三线市场蕴含巨大潜力-农村包围城市考验平台的运营能力，供应链的柔性。

　　1.8汽配城中的汽配供应链我们谈汽配供应链不可不谈汽配城，汽配城是汽配供应链的原始组织模式，是无数汽配人发家之地，这里有太多的故事，伴随几代汽配人的成长之路，也是造梦、造富、肇事的宝地。汽配城坐商模式，在过去15年时间也获得爆发式的增长。汽配城是上世纪参数图片）80年代，坐商时代的产物。不完全统计，全国有600+汽配城，10万+汽配仓库，3000+物流商，30万+家汽配商。对政府而言这是个民生工程，解决了几百万人的就业，同时也是偷税漏税、假冒伪劣的牛皮癣之地。汽配城经营者毋庸置疑是包租公，一档难求的时代，汽配城老板或汽配商都赚得第一桶金，甚至有好档口的百万顶门费一说。随着移动互联网深入汽车后市场，坐商模式下的信息不对称经营和配件垄断流通市场化被打破，汽配城的市场地位开始被动摇，时代的产物必然在时代进程中被淘汰，宿命难逃。习惯了收租子的盈利模式，转型到产业互联网新城模式，不是几句口号和说明材料就能完成的。除了操盘团队的瓶颈，本质问题还是如何带领传统汽配流通商做彻底的转型，解决汽配城前店后仓模式的核心是线上化替代坐商，汽配城如何通过建立开放的线上展示或交易平台赋能汽配商，并带领汽配商做共享仓储中心，是个严肃的课题。就像老汽配做互联网不灵一样，汽配城包租公碰网也是巨大的挑战。不管是留过洋的汽配城二当家，还是渡EMBA金的配三代，如果要在接地气和产业互联网平台之间找个平衡点，得下苦功夫。宁愿相信，他们缺少的是时间，再耐心一些，或许能够走出来？做的好一点的是子承父业，继续维持老模式，却也非常难以稳稳当当，明知道守是比较难以守住的，也是无奈之举。汽配城转型之路大致有几个方向可以参考。

　　a. 联合汽配商户做汽配仓储中心，提供第三方仓储服务。这里有两个赛道，一个是新瓶装旧水，仅是物理地址集中，仓配管理仍由汽配商各自负责，相对节省的是物流方面更加集中化。另一个是直接托管汽配商的仓储管理和配送服务，标准的第三方仓配服务商身份。汽配商推动订单信息指令给平台，平台做订单的履约服务，处理拣货、发货、配送、处理售后等服务。 b. 综合的汽配电商服务平台。在统一WMS系统，统一品类集中管理，实现编码、名称、品质、订单管理在线化，可以推进汽配商销售人员集享办公，在时机成熟时，集中上线汽配城在线交易平台，类似义乌小商品城在线平台，面向商户和终端客户建立在线营销、交易、仓配、金融为一体化的汽车后市场服务平台。 c. 多元化汽车产业综合服务平台。清理非主流竞争力弱的部分配件商，腾笼换鸟，优选优质配件商入驻，重点培育。引入综合类汽车经销商、新能源体验中心、钣喷中心、保险销售及理赔、检测线、上牌中心、综合维修厂、配件供应链为一体的汽车前后装服务一体化平台。

　　B2B汽配交易平台的未来展望2017年开始，阿里的新零售、京东的无界零售、苏宁零售云、腾讯的智慧零售随着移动互联网的红利耗尽，随之而来，好不热闹。

　　在标准化程度较高，品类相对较少的3C、家电、商超类等产品的供应链新零售改革上，进步非常快，电商交易份额飙升，冲击线下实体零售店在纷纷转型“投奔“电商平台大佬寻求庇护。从换门头、换系统、换渠道，集中库存管理，统一金融服务，“享受着”新零售新经济下的全程供应链服务。

　　相比长期沉淀技术并务实高效的解决问题方面，中国互联网巨头或互联网人在互联网的概念炒作能力方面明显略胜一筹。过去5年至少三波玩家，耗尽无数的精力和百亿级资本，挥洒在汽配交易平台的模式探索建造过程中。从目前的市场表现看，耗费近十亿级的以交易为本质目的汽配供应链平台，普遍艰难。

　　值得敬佩的是为行业的进步提供了很多探索、很多经验被后来者承接、更为行业进步培养了非常多优秀的人才。

　　时间使然，未来是一定会出现至少区域维度的汽配供应链平台，提供集成供应链服务，不仅是配件供应维度，更多是在仓储、配送领域的综合创新服务。这些平台更多是平台运营服务商的身份参与到汽配供应链的产业变革和升级中，通过系统的解决方案，真正从根本上通过产品和方案来提升行业效率，改变行业生产关系的组织方式，促进产业的结构性升级。汽配供应链平台模式的几点展望：

　　2.1 在低值易耗的品类维度，基本上是资本+供应链精细运营的竞争，更多是资本的长周期加持竞争阶段，区域的易损件汽配供应链连锁平台会成为主流。2.2 在高附加值的事故车品类维度，基本上是去中间化和产业核心玩家的之家的替代竞争，烧钱的很，还没有清晰的商业模式能够判断走出来，即使头部的撮合或自营平台已经分别拿到10亿+的投资并攻城略地很久，其实还是虚胖的很。这里大概率是保险为主角的大资源加持，推动行业的真正洗牌和变更，并走出一个清晰的事故车配件供应链模式，类似一个符合中国特色的中国化美版LKQ。

　　2.3 在高附加值的技术件类维度，可喜的是已经开始有一些玩家注意，并开始切入。这是个相对蓝海市场，难点是作为技术件类的产品集成商如何应对长周期的库存周转，对产业链条主体的资金占用成本较高，当然毛利相对较高，如果能够在规模效应下通过供应链金融赋能等方式缓解流通节点的资金压力，是个相当不错的赛道。特别想做一个中国版的SPI。

　　仍值得探讨关注的几个核心问题：避免重复的新瓶装旧水，旧地图是一定找不到新大陆的。

　　a. 商业模式-同质化非常严重，从撮合到自营，从加盟到连锁，从闭环到开放，从联盟到合资，每个模式都有超过5亿融资的2个以上玩家在死园林景观设计公司磕。 b. 赛道选择-相比大而全，聚焦区域做密度，聚焦细分品类和市场，走出来的概率会高很多，要知道一个广东市场比法国还大啊。 c. 认知-2C认知做2B业务，能力错位，焦虑下资源匹配错位，操盘走样。 d. 避开同质化业务模式-变成资本之间的竞争，熬死了对手，也烧坏了自己，带偏实体老板。 e. 心态-敬畏心，耐心，初心-利他。 f. 团队-四有（懂产业、懂平台、懂供应链、懂产品）人才急缺，空心化。执行力-躬身入局的接地气，团队执行的落地能力。

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